Bạn có thể chưa từng nghĩ đến các mô hình gắn kết nhân viên, nhưng các thống kê cho thấy bạn nên làm như vậy. Gallup ước tính rằng sự gắn kết nhân viên thấp dẫn đến tổn thất hàng năm đáng kinh ngạc lên tới 8,9 nghìn tỷ USD – gần 10% GDP toàn cầu. Ngoài ra, 62% nhân viên báo cáo rằng họ cảm thấy không gắn kết, và 15% không chỉ không gắn kết mà còn có thái độ tiêu cực. Những người này thường đặt vào công việc ít nỗ lực nhất có thể và thường làm giảm động lực của đồng nghiệp bằng sự bất mãn và bi quan của họ.
Một mô hình gắn kết nhân viên hiệu quả là chìa khóa để xây dựng một nơi làm việc thịnh vượng, nơi nhân viên cảm thấy có động lực để làm việc tốt và đầu tư vào sự thành công của công ty.
Mô Hình Gắn Kết Nhân Viên Là Gì?
Mô hình gắn kết nhân viên là một khung cấu trúc hướng dẫn các tổ chức trong việc đo lường, hiểu và cải thiện sự gắn kết của nhân viên. Nó cũng cung cấp hướng dẫn để theo dõi các chỉ số chính, như tỷ lệ luân chuyển nhân viên, để đánh giá tác động của sự gắn kết nhân viên đối với kết quả kinh doanh. Các chuyên gia nhân sự sử dụng các mô hình này để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên. Họ có thể phát triển các kế hoạch hành động và các sáng kiến mục tiêu để đảm bảo lực lượng lao động của công ty hài lòng với công việc của họ và có động lực để làm việc tốt nhất."Điều quan trọng là có một mô hình gắn kết nhân viên làm nền tảng cho các sáng kiến của bạn. Sự gắn kết không phải là một cuộc khảo sát hay một chỉ số, mà là đánh giá khả năng của tổ chức trong việc khai thác năng suất của con người một cách có trách nhiệm và bền vững."
Tại Sao Cần Áp Dụng Khung Gắn Kết Nhân Viên?
Từ quan điểm của nhân sự, khung này trang bị cho bạn quy trình và các tham số để thiết kế và triển khai một kế hoạch gắn kết nhân viên thành công. Dưới đây là cách:- Quyết định dựa trên dữ liệu: Các mô hình gắn kết thay thế việc đoán mò bằng những thông tin chi tiết thông qua các công cụ như khảo sát và phản hồi trực tiếp. Những điều này tiết lộ những gì thực sự quan trọng đối với nhân viên, từ đó bạn có thể sử dụng dữ liệu này để tập trung vào các chương trình và chính sách hiệu quả nhất.
- Các can thiệp mục tiêu: Các công ty và các phòng ban khác nhau đối mặt với các thách thức khác nhau. Bằng cách hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy và cản trở sự gắn kết của tổ chức bạn, bạn có thể thiết kế các sáng kiến mục tiêu để giải quyết các vấn đề cụ thể và tận dụng các thế mạnh hiện có.
- Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ: Nhân viên hạnh phúc là những đại sứ thương hiệu tốt nhất cho doanh nghiệp của bạn, giúp xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và thu hút tài năng hàng đầu. Theo Gallup, mức độ gắn kết nhân viên cao hơn dẫn đến tỷ lệ luân chuyển thấp hơn 59%.
- Hiệu suất cải thiện: Nhân viên gắn kết đầu tư vào sự thành công của công ty (tăng lợi nhuận lên 23%) và năng suất hơn (ít có khả năng nghỉ việc hơn 41%).
- Phát triển liên tục: Một số mô hình gắn kết nhấn mạnh các cơ hội phát triển liên tục. Điều này có lợi cho cả nhân viên và nhà tuyển dụng – nhân viên có được các kỹ năng quý giá và nhà tuyển dụng có thể xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng cho tương lai.
- Nuôi dưỡng tài năng: Một chiến lược gắn kết nhân viên tốt sẽ trao quyền cho các nhà quản lý và nhân viên thông qua các chương trình cố vấn, khuyến khích các lãnh đạo nuôi dưỡng tài năng và động viên nhân viên của họ.
- Thúc đẩy DEIB: Khi nhân viên cảm thấy được coi trọng, tôn trọng và lắng nghe, Sự Đa dạng, Công bằng, Hòa nhập và Thuộc về (DEIB) của công ty tự nhiên được cải thiện.
Những Yếu Tố Thúc Đẩy Sự Gắn Kết Nhân Viên?
Giữ cho nhân viên của bạn có động lực và gắn kết là chìa khóa để có một đội ngũ hạnh phúc và một tổ chức phát triển. Dieter Veldsman, Nhà Khoa Học Trưởng của AIHR về Nhân Sự và Phát Triển Tổ Chức cho biết, “Mối quan hệ tin cậy giữa nhân viên và quản lý trực tiếp của họ là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự gắn kết. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy mối quan hệ này ảnh hưởng đến hơn 80% mức độ gắn kết.” Bạn có thể sử dụng các yếu tố thúc đẩy này để tăng cường sự gắn kết nhân viên tại công ty của mình:- Kế hoạch chiến lược rõ ràng: Một chiến lược kinh doanh được xác định rõ ràng với các mục tiêu rõ ràng cung cấp cho nhân viên một hướng đi và mục đích chung để làm việc hướng tới.
- Tư duy phát triển: Cung cấp cho nhân viên của bạn cơ hội phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp cho thấy bạn đầu tư vào sự phát triển chuyên nghiệp của họ.
- Sự công nhận và phần thưởng: 66% nhân viên báo cáo rằng họ nhận được sự công nhận ít hơn một lần một năm hoặc không nhận được sự công nhận nào. Việc công nhận và khen thưởng những đóng góp của nhân viên xác nhận sự nỗ lực của họ và xây dựng các kết nối cá nhân. Điều này sẽ động viên họ tiếp tục đạt thành tích cao và đóng góp giá trị cho đội ngũ.
- Quyền tự chủ và quyền hạn: Tin tưởng nhân viên trong việc ra quyết định và cho họ tự do chia sẻ ý tưởng tạo ra cảm giác sở hữu và tăng cường sự gắn kết.
- DEIB: Một môi trường làm việc ưu tiên Sự Đa dạng, Công bằng, Hòa nhập và Thuộc về (DEIB) thể hiện cam kết với sự công bằng và coi trọng các quan điểm khác nhau. Điều này sẽ tạo ra một môi trường nơi nhân viên có nền tảng đa dạng cảm thấy được coi trọng và tôn trọng.
7 Mô Hình Gắn Kết Nhân Viên Nổi Tiếng
Có một số mô hình được sử dụng rộng rãi mà các công ty trên khắp thế giới dựa vào để thúc đẩy sự gắn kết nhân viên. Dưới đây là chi tiết về bảy mô hình gắn kết nhân viên nổi tiếng để giúp bạn chọn mô hình phù hợp cho các nỗ lực gắn kết nhân viên của tổ chức mình.1. Mô Hình Say-Stay-Strive của Aon Hewitt
Công ty tư vấn dịch vụ chuyên nghiệp Aon Hewitt đã phát triển mô hình Say-Stay-Strive. Mô hình này xem xét các yếu tố tâm lý và hành vi cần thiết để gắn kết tích cực tại nơi làm việc. Nó ưu tiên sáu yếu tố dựa trên tác động của chúng đến sự gắn kết và hiệu suất kinh doanh: công việc, con người, cơ hội, tổng thưởng, thực tiễn công ty và chất lượng cuộc sống. Theo mô hình này, việc tận dụng hiệu quả sáu yếu tố này dẫn đến ba hành vi có thể đo lường được là kết quả của sự gắn kết nhân viên:- Say: Nhân viên gắn kết trở thành những người ủng hộ mạnh mẽ cho công ty, nói những lời tốt đẹp về công ty với đồng nghiệp, khách hàng và những người bên ngoài.
- Stay: Họ đầu tư vào sự thành công của công ty và mong muốn mạnh mẽ ở lại làm việc tại đó.
- Strive: Họ vượt qua ranh giới của mô tả công việc bằng cách cam kết nỗ lực thêm và đóng góp công việc tốt nhất của mình.
- Dựa trên dữ liệu: Aon Hewitt đã phát triển mô hình này dựa trên hơn 15 năm nghiên cứu về hàng triệu nhân viên trên các công ty và ngành khác nhau trên khắp khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Latin và Bắc Mỹ.
- Đơn giản và có thể thực hiện: Mô hình tập trung vào ba kết quả rõ ràng giúp các doanh nghiệp phát triển kế hoạch hành động cụ thể và KPIs.
- Tập trung một chiều: Mô hình nhấn mạnh kết quả mà không phân tích nguyên nhân gốc rễ của sự thiếu gắn kết. Điều này có thể không hữu ích cho các công ty cần giải quyết các vấn đề văn hóa sâu sắc.
- Phụ thuộc bên ngoài: Các công ty áp dụng mô hình này phải dựa vào khảo sát và chuyên môn của Aon Hewitt, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng tùy chỉnh và chi phí.
2. Mô Hình Simply Irresistible Organization của Deloitte
Mô hình gắn kết của Deloitte xác định năm yếu tố chính mà họ tin rằng làm cho một công ty trở nên 'không thể cưỡng lại' đối với nhân viên:- Công việc có ý nghĩa: Các nhiệm vụ phù hợp với thế mạnh của nhân viên và mang lại cho họ cảm giác tự chủ và quyền lực. Họ cũng cảm thấy công việc của mình có mục đích và đóng góp vào điều gì đó lớn hơn.
- Môi trường làm việc tích cực: Một môi trường làm việc hỗ trợ và linh hoạt tạo ra bầu không khí tập trung vào con người, bao gồm và hợp tác.
- Quản lý hỗ trợ: Các nhà lãnh đạo hiện diện và dễ tiếp cận. Họ trao quyền cho nhân viên bằng cách đặt ra mục tiêu rõ ràng và cung cấp phản hồi và hỗ trợ liên tục.
- Cơ hội phát triển: Nhân viên nhận được đào tạo và hỗ trợ thông qua học tập tự định hướng và năng động cho sự phát triển chuyên nghiệp, thăng tiến và di chuyển nội bộ.
- Niềm tin vào lãnh đạo: Tổ chức đánh giá cao các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, những người thể hiện tính minh bạch và trung thực và thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của công ty.
- Tập trung vào trách nhiệm lãnh đạo: Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo mạnh mẽ trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ nhân viên.
- Tập trung vào nhân viên: Mô hình ưu tiên nhu cầu của nhân viên và các động lực bên trong như môi trường làm việc linh hoạt, quyền tự chủ, học tập liên tục, công việc có ý nghĩa và thăng tiến trong sự nghiệp.
- Thách thức triển khai: Việc thực hiện tất cả năm yếu tố của mô hình có thể phức tạp và có thể đòi hỏi khoản đầu tư đáng kể vào đào tạo quản lý, thay đổi văn hóa và các cơ chế phản hồi liên tục.
- Tập trung hạn chế vào lương thưởng: Trong khi mô hình này bao gồm các động lực bên trong, nó không đi sâu vào các động lực bên ngoài như chiến lược bồi thường.
3. Mô Hình Gắn Kết Nhân Viên lấy cảm hứng từ Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow lần đầu tiên đề xuất Tháp Nhu Cầu của mình trong bài báo năm 1943 có tiêu đề "A Theory of Human Motivation". Tháp Nhu Cầu của Maslow vẫn còn phù hợp ngày nay vì nó nhấn mạnh năm động lực cơ bản thúc đẩy tất cả con người, mỗi yếu tố phải được đáp ứng trước khi tiến lên cấp độ tiếp theo:- Sinh lý (thực phẩm, nước)
- An toàn (nơi ở, an ninh)
- Tình yêu và sự thuộc về (tình bạn, gia đình)
- Tự trọng (sự tự tin, sự tôn trọng)
- Tự hiện thực hóa (đạt được tiềm năng đầy đủ của bản thân)
- Mô hình quen thuộc: Cách tiếp cận này tận dụng khái niệm tâm lý học nổi tiếng của Maslow.
- Mở cho sự diễn giải: Tháp Nhu Cầu của Maslow là một điểm khởi đầu tốt cho các công ty muốn phát triển một mô hình gắn kết nhân viên độc đáo phù hợp với văn hóa và giá trị cụ thể của họ.
- Yêu cầu sự điều chỉnh: Tháp Nhu Cầu ban đầu của Maslow không chuyển đổi liền mạch sang nơi làm việc và đòi hỏi sự cân nhắc và điều chỉnh cẩn thận.
- Không có kế hoạch hành động hoặc đo lường: Mô hình này yêu cầu bạn phải dành thêm thời gian và năng lượng để phát triển các công cụ đo lường và thực hiện các kế hoạch cụ thể, để sáng kiến gắn kết nhân viên của bạn thành công.
4. Mô Hình Lý Thuyết Dòng Chảy
Nhà tâm lý học Mihaly Csikszentmihalyi đã phát triển Lý Thuyết Dòng Chảy, cho rằng nhân viên gắn kết nhất khi họ trải qua trạng thái 'dòng chảy'. Điều này xảy ra khi các thử thách và trình độ kỹ năng hoàn toàn cân bằng với nhau. Các nhiệm vụ không quá dễ cũng không quá khó, dẫn đến cảm giác hoàn toàn chìm đắm và tận hưởng công việc. Trạng thái dòng chảy này được cho là dẫn đến hiệu suất cao, tăng năng suất, chất lượng đầu ra và sự hài lòng của nhân viên. Các tổ chức muốn đạt và duy trì trạng thái dòng chảy này phải:- Ưu tiên sức khỏe của nhân viên
- Đặt ra các kỳ vọng và mục tiêu về hiệu suất và kết quả rõ ràng
- Đảm bảo các nhiệm vụ công việc phù hợp với thử thách (không quá dễ hoặc quá khó)
- Cung cấp phản hồi liên tục
- Tạo ra môi trường không bị gián đoạn để thúc đẩy sự tập trung và tập trung cao độ
- Thiết kế công việc tối ưu: Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của thiết kế công việc trong việc thúc đẩy sự gắn kết.
- Động lực bên trong: Nó cũng cung cấp một khung cho việc tạo ra các trải nghiệm công việc kích thích và bổ ích.
- Chủ quan cao: Sự cân bằng đúng giữa thách thức và kỹ năng là một yếu tố chủ quan, phụ thuộc nhiều vào sở thích cá nhân.
- Ứng dụng hạn chế: Thiết kế các công việc đủ thách thức có thể không phù hợp với tất cả các vai trò hoặc ngành nghề.
5. Mô Hình Gắn Kết Nhân Viên Q12 của Gallup
Trong lĩnh vực nhân sự, khảo sát Gắn Kết Nhân Viên Q12 của Gallup là một trong những tài liệu nổi tiếng và thường được trích dẫn nhất về chủ đề này. Khảo sát này bao gồm 12 câu hỏi cung cấp khung tuyệt vời để các công ty xây dựng và xem xét các mô hình gắn kết nhân viên của mình:- Bạn có biết những gì được mong đợi từ bạn trong công việc không?
- Bạn có các tài liệu và thiết bị cần thiết để làm việc đúng không?
- Tại nơi làm việc, bạn có cơ hội làm những gì bạn làm tốt nhất mỗi ngày không?
- Trong bảy ngày qua, bạn có nhận được sự công nhận hoặc khen ngợi cho công việc tốt không?
- Người giám sát của bạn có quan tâm đến bạn như một con người không?
- Có ai đó tại nơi làm việc khuyến khích sự phát triển của bạn không?
- Tại nơi làm việc, ý kiến của bạn có được coi trọng không?
- Sứ mệnh/mục đích của công ty bạn có khiến bạn cảm thấy công việc của mình quan trọng không?
- Các đồng nghiệp của bạn có cam kết làm việc chất lượng không?
- Bạn có một người bạn thân tại nơi làm việc không?
- Trong sáu tháng qua, có ai đó tại nơi làm việc đã nói chuyện với bạn về tiến trình của bạn không?
- Trong năm qua, bạn có cơ hội học hỏi và phát triển không?
- Xác định lỗ hổng: Bảng câu hỏi bao quát nhiều lĩnh vực, cho phép bạn rõ ràng xác định điểm mạnh và điểm yếu ở các cấp độ phòng ban và tổ chức.
- Dễ dàng đánh giá: Sử dụng 12 câu hỏi này để xây dựng các hoạt động gắn kết, đo lường hiệu quả của chúng và dễ dàng đánh giá sự gắn kết của công ty bạn so với kết quả của cuộc khảo sát Gallup State of the Global Workplace hàng năm.
- Không có kế hoạch hành động: Sử dụng các câu hỏi làm cơ sở, bạn phải xây dựng chiến lược riêng của mình để triển khai kế hoạch gắn kết.
- Động lực ngoại sinh: Trong khi mô hình này bao gồm nhiều động lực nội sinh, nó bỏ qua các động lực chính như lương và lợi ích.
6. Mô Hình Đặc Điểm Công Việc của Hackman và Oldham
Mô hình Đặc Điểm Công Việc của Hackman và Oldham tập trung hoàn toàn vào vai trò của các đặc điểm công việc trong việc gắn kết nhân viên. Nó nhấn mạnh cách các khía cạnh công việc đúng đắn, kết hợp với nhu cầu phát triển của cá nhân, có thể tạo điều kiện cho trạng thái tâm lý cần thiết để đạt được kết quả cá nhân và công việc tích cực. Mô hình tập trung vào năm đặc điểm công việc chính:- Đa dạng kỹ năng: Liệu công việc có sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau để giữ cho nó thú vị không.
- Nhận diện nhiệm vụ: Liệu nhân viên có thể thấy một dự án từ đầu đến cuối, tạo cảm giác hoàn thành không.
- Ý nghĩa nhiệm vụ: Liệu nhân viên có coi công việc quan trọng và rõ ràng về cách nó đóng góp vào mục tiêu lớn hơn không.
- Tự chủ: Liệu nhân viên có quyền quyết định cách thực hiện công việc của họ không.
- Phản hồi: Liệu nhân viên có nhận được phản hồi rõ ràng và hướng dẫn về hiệu quả công việc của họ không.
- Cách tiếp cận có hệ thống: Mô hình cung cấp một khung rõ ràng và có cấu trúc để phân tích và cải thiện thiết kế công việc.
- Thực thi quản lý: Vì mô hình này giới hạn ở đặc điểm công việc, các nhà quản lý được đào tạo và hỗ trợ đúng đắn có thể chịu trách nhiệm thúc đẩy sự gắn kết nhân viên.
- Tập trung hẹp: Mô hình tập trung hoàn toàn vào đặc điểm công việc và không xem xét cách mối quan hệ và các vấn đề liên cá nhân khác có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất công việc.
- Phạm vi hạn chế: Mô hình cũng không xem xét các yếu tố bối cảnh rộng hơn, như văn hóa công ty, phong cách quản lý và cân bằng công việc-cuộc sống.
7. Mô Hình Nhu Cầu-Nguồn Lực Công Việc (JD-R)
Được phát triển bởi các nhà nghiên cứu Arnold Bakker và Evangelia Demerouti vào năm 2006, mô hình Nhu Cầu-Nguồn Lực Công Việc (JD-R) nhằm đạt được điều mà các nhà sáng lập cảm thấy thiếu trong các mô hình gắn kết nhân viên khác, đó là đảm bảo sự hạnh phúc của tất cả nhân viên, bất kể chức năng công việc hoặc lĩnh vực của họ. Mô hình JD-R giúp hiểu cách các đặc điểm công việc ảnh hưởng đến nhân viên bằng cách tập trung vào hai lĩnh vực chính:- Nhu cầu công việc: Đây là các yếu tố tiêu cực gây căng thẳng, như thời hạn chặt chẽ, khối lượng công việc nặng nề, mục tiêu không rõ ràng, thiếu tự chủ, môi trường làm việc không thoải mái và mối quan hệ làm việc kém.
- Nguồn lực công việc: Đây là các khía cạnh tích cực giúp nhân viên thành công, chẳng hạn như đồng nghiệp hỗ trợ, quản lý đồng cảm, cơ hội học tập và phát triển, chỉ dẫn công việc rõ ràng và phản hồi thường xuyên.
- Đơn giản và có thể thực hiện: Mô hình phân loại các yếu tố công việc rõ ràng, cho phép bạn nhanh chóng xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
- Tập trung vào phòng ngừa: Bằng cách xác định các lĩnh vực có yêu cầu cao và nguồn lực thấp, bạn có thể giúp ngăn ngừa tình trạng kiệt sức và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên.
- Đơn giản hóa quá mức: Mô hình không nắm bắt tất cả các yếu tố tại nơi làm việc ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên, chẳng hạn như sự khác biệt cá nhân hoặc căng thẳng bên ngoài.
- Phạm vi hạn chế: Nó chủ yếu tập trung vào các yếu tố cá nhân, không xem xét văn hóa tổ chức hoặc phong cách lãnh đạo.
Cách Chọn Mô Hình Gắn Kết Nhân Viên Phù Hợp
Bước 1: Xác định mức độ gắn kết hiện tại của nhân viên Trước khi áp dụng một mô hình gắn kết nhân viên, điều quan trọng là hiểu rõ mức độ gắn kết của lực lượng lao động của công ty. Nói chung, có ba mức độ gắn kết nhân viên chính:- Gắn kết tích cực: Các tổ chức chủ động hướng đến mức độ này, nơi nhân viên nhiệt tình, cực kỳ hiệu quả và là những người ủng hộ mạnh mẽ cho công ty. Họ không chỉ xuất sắc trong nhiệm vụ của mình mà còn tích cực tìm kiếm cách cải thiện đội ngũ và tổ chức nói chung. Nhân viên gắn kết tích cực thường xuyên thể hiện tất cả các hành vi "Say-Stay-Strive" của mô hình Aon Hewitt.
- Không gắn kết: Loại nhân viên này thường không có động lực và chỉ làm việc qua loa, chỉ làm những việc tối thiểu để hoàn thành nghĩa vụ và nhận lương. Họ ít quan tâm đến việc đóng góp vào việc cải thiện và thích ở dưới tầm ngắm hơn là đảm nhận những thách thức mới hoặc tích cực phù hợp với tầm nhìn của công ty.
- Không gắn kết tích cực: Những nhân viên này không chỉ không hạnh phúc – họ còn là những nhà phê bình công khai, liên tục tìm lỗi với công ty, các dự án của họ và đôi khi cả đồng nghiệp của họ. Sự tiêu cực của họ có thể lan truyền và ảnh hưởng đến tinh thần của đội ngũ. Họ làm như vậy chủ yếu vì họ cảm thấy không được nhìn nhận và đánh giá cao trong công việc, và có thể đang tích cực tìm kiếm công việc mới trong khi chỉ làm những việc tối thiểu ở vị trí hiện tại.
