Hotline: 0914331391 – Email: vannth@greenstarct.vn – Tầng 6, tòa nhà SAN NAM 78 Duy Tân, Cầu giấy, Hà Nội

Xu hướng nhân sự 2024
Năm 2024, Nhân sự (Viết tắt HR) sẽ nâng tầm công việc lên một tầm cao mới. Chúng ta sẽ chứng kiến 3 sự chuyển dịch cơ bản thúc đẩy quá trình chuyển đổi này, tạo ra 11 xu hướng nhân sự đặc trưng. Thứ nhất, HR sẽ điều chỉnh lại các ưu tiên, phản ánh nhu cầu thay đổi của lực lượng lao động hiện đại. Thứ hai, cách thức hoạt động của HR sẽ được cải tiến, tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng nội bộ. Cuối cùng, HR sẽ đứng lên dẫn dắt sự thay đổi đầy ý nghĩa trong thế giới công việc. Những chuyển dịch này sẽ đưa HR bước vào một hành trình thú vị với nhiều cơ hội, thách thức và hứa hẹn một tương lai tươi sáng hơn, nơi nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm nâng tầm công việc cho tất cả mọi người. Hãy cùng tìm hiểu 10 xu hướng nhân sự mà chúng tôi nhận định, dựa trên những thay đổi dự kiến trong tương lai gần.
Có thể bạn quan tâm:

Chủ đề 1: HR Điều Chỉnh Các Ưu Tiên

Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, vai trò của HR đang trải qua một cuộc chuyển đổi sâu sắc, yêu cầu xem xét lại một số khung công việc truyền thống của mình. Có nhiều yếu tố thúc đẩy những thay đổi này, từ sự dịch chuyển môi trường toàn cầu đến những thay đổi về luật pháp, từ các phong trào xã hội đến sự trì trệ bất ngờ của cả một chức năng HR. Hơn nữa, khi công nghệ ngày càng được hội nhập nhiều hơn vào nơi làm việc, điều đó đòi hỏi chúng ta phải đánh giá lại cách thức tận dụng công nghệ nhằm thúc đẩy năng suất lao động, hỗ trợ người lao động đã bị che khuất từ lâu và nâng cao tiềm năng tác động của HR. Tất cả những điều này cho thấy trong năm 2024, HR cần phải điều chỉnh lại các ưu tiên của mình. Năm 2024 là năm mà HR không chỉ thích nghi mà còn dẫn đầu xu thế hướng tới một tương lai bền vững hơn, bao trùm hơn và tập trung vào kinh doanh nhiều hơn. Điều này dẫn chúng ta đến 4 xu hướng nhân sự đầu tiên:
  1. Giải quyết nghịch lý về năng suất

Với nhiều thay đổi kinh tế lớn, gián đoạn và tiến bộ công nghệ trong 20 năm qua, năng suất luôn là ưu tiên hàng đầu trên chương trình nghị sự của HR. Mặc dù các giải pháp tăng cường sự gắn kết của nhân viên (employee engagement), trải nghiệm nhân viên (employee experience) và hạnh phúc của nhân viên (employee wellbeing) đã giúp Mỹ đạt mức hài lòng công việc cao nhất trong vòng 36 năm qua, nhưng phần lớn các sáng kiến này vẫn chưa tạo ra tác động thực sự đến năng suất lao động. Chỉ số năng suất lao động với dự báo (năm 2015 = 1,00). Tăng trưởng năng suất ở Anh và khu vực đồng Euro rất thấp trong 17 năm qua, trong khi Mỹ vẫn duy trì được kết quả tốt hơn. Nguồn: Dữ liệu OECD. Đa phần sự gia tăng năng suất nhỏ mà chúng ta có được là do quy trình sản xuất hiệu quả hơn. Năng suất lao động của các công việc văn phòng đã đi ngang kể từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, tạo ra cơ hội để HR tìm ra các giải pháp.

Tác động: 2024 là năm của năng suất lao động

Năm 2024, chúng ta đang ở ngã ba đường. Chúng ta phải đối mặt với tỷ lệ thất nghiệp ở mức thấp kỷ lục, lực lượng lao động già đi và thiếu hụt kỹ năng hệ thống trầm trọng. Đồng thời, cuộc tranh luận về làm việc từ xa vẫn tiếp diễn, với các công ty như Zoom yêu cầu nhân viên quay trở lại văn phòng giữa lo ngại về năng suất. Đây không chỉ là thách thức của doanh nghiệp mà các quốc gia cũng phải đối mặt với tình trạng tương tự. Năng suất của Úc chỉ tăng 1,1% trong giai đoạn 2010-2020. Dữ liệu ban đầu cho thấy đại dịch đã cản trở tăng trưởng hơn nữa, với năng suất giảm đến 2,3% trong quý cuối cùng của năm 2022, thúc đẩy sáng kiến quốc gia "Thúc đẩy Năng suất". Các xu hướng tương tự cũng được quan sát thấy ở các khu vực khác trên thế giới, bao gồm các nền kinh tế của Hội đồng Hợp tác Vùng Vịnh (GCC) và Anh. Lao động Mỹ có năng suất cao hơn khoảng 18% so với EU-15. Điều này chủ yếu do sự chênh lệch về đầu tư vào Công nghệ Thông tin và Truyền thông (ICT) - yếu tố thúc đẩy năng suất, nhấn mạnh vai trò mà HR có thể đóng trong việc thúc đẩy năng suất thông qua công nghệ.
Để duy trì sự thịnh vượng - và những lợi ích đi kèm, HR nên đặt trọng tâm mới vào năng suất. Sau cùng, hiệu quả hoạt động vững mạnh của tổ chức, được thúc đẩy bởi năng suất, mở đường cho việc làm ổn định và mức lương cạnh tranh, tác động tích cực đến hạnh phúc của nhân viên. Hưởng ứng quan điểm này, Thủ tướng Anh Rishi Sunak tuyên bố rằng tăng lương nên tập trung vào việc tưởng thưởng năng suất và rằng "khi năng suất được cải thiện, mức lương có thể tăng cao hơn". Chúng tôi tin rằng bằng cách tập trung vào việc nâng cao năng suất, HR có thể đặt nền móng cho sự hạnh phúc bền vững của nhân viên.

Hành động của HR: Tìm cách tăng năng suất

HR nên có cái nhìn tổng quát hơn về năng suất, tập trung vào việc loại bỏ các nút thắt cổ chai, xây dựng chiến lược cải thiện hiệu suất và tưởng thưởng các hành vi thúc đẩy năng suất. Phân tích dữ liệu sẽ đóng vai trò chủ chốt ở đây. Lấy ví dụ về ngày 3 đỉnh (triple peak day), nơi Microsoft phát hiện năng suất tăng lên trong các khung giờ 6h-8h tối, dẫn đến việc hỗ trợ nhiều hơn cho nhân viên làm việc ngoài giờ khi họ lựa chọn. Một ví dụ khác là Công cụ Tính Phí Cuộc họp (Meeting Cost Calculator) của Shopify nhằm giảm số lượng cuộc họp bằng cách cho thấy chi phí tài chính cho mỗi cuộc họp. HR cũng nên trở nên giỏi hơn trong việc đo lường năng suất thực tế, thông qua việc thiết lập mục tiêu thông minh, giám sát đầu ra và quảng bá các công cụ đã được chứng minh là tăng năng suất. Trí tuệ nhân tạo Sinh tạo (Generative AI - GAI) cũng có thể đóng một vai trò quan trọng. Việc sử dụng ChatGPT trong các nhiệm vụ viết lách kinh doanh đã giúp tăng năng suất thêm 37% và chất lượng thêm 20%. Một nghiên cứu khác cho thấy việc sử dụng GAI trong số 5.179 nhân viên hỗ trợ khách hàng tại một công ty phần mềm Fortune 500 đã giúp GAI giảm thời gian đào tạo từ 10 tháng xuống chỉ còn 2 tháng (giảm 500%) trong khi tăng chất lượng công việc của họ lên khoảng 30%. Những mức tăng năng suất này là chưa từng có và có thể cách mạng hóa cách chúng ta làm việc. Cuối cùng, cần có sự lập kế hoạch nhân sự chủ động hơn. Một số nút thắt lớn nhất về năng suất là do thiếu hụt nhân tài sẵn có và sẵn sàng, có thể dẫn đến tổn thất tài chính đáng kể. Sự thiếu hụt kỹ năng có thể khiến các nhà tuyển dụng thiệt hại 8,5 nghìn tỷ đô la vào năm 2030. Lập kế hoạch nhân sự chủ động và tiếp cận các nguồn nhân lực mới có thể giúp tạo ra các nguồn cung có thể được sử dụng ngay lập tức. Chúng ta sẽ đề cập chi tiết điều này trong xu hướng tiếp theo.
  1. Khai thác nguồn nhân lực ẩn

Trong bối cảnh tỷ lệ thất nghiệp ở mức thấp kỷ lục, khi các công ty ngày càng tuyệt vọng trong việc tìm kiếm nhân tài, chúng tôi kỳ vọng HR sẽ đầu tư vào một lực lượng lao động thường bị bỏ qua: nguồn nhân lực ẩn. Nguồn nhân lực ẩn, còn gọi là "lực lượng lao động bị lãng quên", chiếm 14-17% lực lượng lao động Mỹ và bao gồm người về hưu muốn làm việc, người chăm sóc, người thuộc nhóm đa dạng về mặt thần kinh (neurodiverse), người có vấn đề sức khỏe dài hạn (bao gồm cả COVID kéo dài), cựu tù nhân và người không có bằng cấp. Họ hoặc đã tham gia lực lượng lao động nhưng muốn làm việc nhiều hơn (và thường được trả lương theo giờ), hoặc chưa tham gia nhưng sẵn sàng làm việc trong điều kiện phù hợp. Chúng tôi tin rằng năm 2024 sẽ là năm mà lực lượng lao động này sẽ không còn bị lãng quên nữa. Tác động: Mở rộng tầm nhìn về tài năng vì tất cả những lý do đúng đắn Trong thị trường lao động ngày nay, khai thác nguồn nhân lực bị lãng quên là điều đúng đắn cần làm vì hai lý do. Thứ nhất, nó có ý nghĩa kinh doanh, nhất là khi phương Tây đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động trầm trọng. 77% nhà tuyển dụng gặp khó khăn trong việc tìm người - mức cao nhất trong 17 năm - trong khi đến năm 2030, cứ 6 người trên thế giới sẽ có 1 người từ 60 tuổi trở lên. Thứ hai, đó là việc làm đúng đắn và là một ví dụ tuyệt vời về cách kết hợp giữa lợi ích kinh doanh và chính sách hòa nhập xã hội. Nếu HR có thể đóng một vai trò chủ động trong việc giúp mọi người tham gia lực lượng lao động và phát triển kỹ năng, họ sẽ đóng góp vào sự phát triển bền vững về mặt kinh tế và xã hội.
Một số ví dụ nổi bật về việc tận dụng nguồn nhân lực ẩn:
  • Amazon đã tham gia một chương trình nhằm tuyển dụng người Úc bị khuyết tật. Chương trình này đã giúp tỷ lệ nhân viên khuyết tật tại nhà kho Amazon ở Úc tăng từ 3% lên 11% trong vòng 1 năm.
  • Barclays tạo ra 300 cơ hội việc làm cho nhân viên có vấn đề về sức khỏe tâm thần và khuyết tật thần kinh phát triển trong một năm với dự án LifeSkills.
  • Lowe tuyển dụng cựu tù nhân thông qua sáng kiến "Cơ hội thứ hai" và hợp tác với hơn 50 trại giam để cung cấp cơ hội việc làm.
  • Chương trình 'phòng trại công nghệ' của Microsoft hỗ trợ tù nhân học viết code để họ có kỹ năng khi được ra tù.
  • SAP và HP tuyển người thuộc nhóm neurodiversity như một phần trong nỗ lực đa dạng hóa của họ.
  • Viện Bảo tàng Khoa học London điều chỉnh hệ thống tuyển dụng để phù hợp hơn với nhân viên neurodivergent và tuyển dụng một số kỹ sư phần mềm mê phân tích và lập trình với đam mê sâu sắc. Kết quả là năng suất tăng.
Hành động của HR: Mở rộng phạm vi tìm kiếm tài năng HR nên coi các nguồn nhân lực ẩn là một hoạt động trung tâm trong chiến lược tuyển dụng của mình. Để làm được điều này, cần phân tích những rào cản hiện tại nhằm tìm kiếm và hỗ trợ các cộng đồng bị loại trừ. Những rào cản này có thể bao gồm tiêu chí tuyển dụng hạn hẹp (ví dụ: yêu cầu bằng cấp), thông tin tuyển dụng không hấp dẫn người thuộc các nhóm này, hoặc môi trường làm việc có phần thiếu sự hỗ trợ và bao trùm. Một lần nữa, công nghệ và phân tích dữ liệu đóng vai trò quan trọng. Khảo sát của chúng tôi cho thấy 92% người lao động cho rằng trí tuệ nhân tạo (AI) có thể giúp ngăn ngừa phân biệt đối xử trong quá trình tuyển dụng. AI có thể giúp rà soát cách HR tiếp cận việc lựa chọn và phỏng vấn ứng viên, để phát hiện bất kỳ thành kiến vô thức nào. Các công cụ khác như phần mềm trợ năng và công nghệ hỗ trợ các phương thức giao tiếp khác nhau như video và âm thanh cũng có thể giúp mở rộng phạm vi tiếp cận ứng viên. Để thành công, HR cần thu hút sự tham gia của các bên liên quan như lãnh đạo cấp cao, nhà tuyển dụng và tổ chức bên ngoài như trại giam, trường học và hiệp hội y tế để tìm và hỗ trợ tốt nhất cho các ứng viên.
  1. Phá vỡ các giả định về năng suất

Các mô hình làm việc thay thế đã nổi lên trong thời gian đại dịch, từ làm việc trong nước đến nước ngoài, đến ngày làm việc ngắn hơn. Đến năm 2024, chúng tôi hy vọng những khái niệm mang tính cách mạng này sẽ giúp các doanh nghiệp cải thiện năng suất. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy 63% nhà lãnh đạo coi tính linh hoạt là yếu tố quan trọng nhất đối với năng suất. Xét rằng nơi, cách và thời gian làm việc đang thay đổi nhanh chóng, điều quan trọng là phải kỳ vọng các mô hình mới sẽ xuất hiện, mang lại những giả định mới về việc thúc đẩy năng suất cao hơn.

Tác động: Các mô hình thay thế sẽ trở thành mô hình tiêu chuẩn

Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra kết quả tích cực của các mô hình sáng tạo này:
  • Thử nghiệm làm việc 4 ngày một tuần ở Iceland không làm giảm năng suất và cải thiện sự hài lòng của nhân viên. Văn phòng Marketing Tóc Nhật Bản (Japan Hair Marketing Office) đã báo cáo doanh thu tăng 30% kể từ khi áp dụng tuần làm việc 4 ngày.
  • Tại Fujitsu Nhật Bản, làm việc từ xa đã tăng năng suất khoảng 20%. Trip.com cũng báo cáo năng suất tăng 22% khi áp dụng chính sách làm việc mọi lúc mọi nơi. Tại Apple, lệnh yêu cầu quay lại văn phòng đã làm giảm sự hài lòng của nhân viên về cân bằng công việc - cuộc sống xuống còn 68%.
  • Theo Báo cáo Chỉ số Di cư từ xa 2022 của Traveltech, sự hài lòng của người lao động di cư về cân bằng cuộc sống cao hơn 16% so với mức trung bình toàn cầu, và năng suất được đánh giá cao hơn trung bình 13%.
Vì vậy, thay vì cố gắng quay trở lại phương thức làm việc trước đại dịch, các tổ chức hãy chấp nhận những cách thức mới. Làm việc linh hoạt giờ đây không còn là một đặc quyền mà là một kỳ vọng chuẩn mực. Theo The New York Times, chỉ khoảng 1/3 nhân viên văn phòng tại các thành phố lớn của Mỹ làm việc trực tiếp. Đối với những người trẻ tuổi, con số này còn thấp hơn nữa. Những mô hình này đa dạng về năng suất, sự hài lòng của nhân viên, khả năng thu hút nhân tài và thậm chí là khả năng phục hồi chống lại các cú sốc và khủng hoảng trong tương lai.

Hành động của HR: Thử nghiệm và thiết lập các tiêu chuẩn mới

Để có thể phá vỡ giả định về năng suất và chấp nhận các mô hình thay thế, HR cần cải thiện khả năng linh hoạt thích ứng. Việc thử nghiệm các tiêp cận mới và đo lường tác động của chúng lên năng suất, hạnh phúc của nhân viên và các chỉ số quan trọng khác sẽ là nền tảng để xây dựng các chính sách mới. Bằng chứng sẽ giúp thuyết phục các nhà lãnh đạo do dự, những người lo ngại về năng suất và hiệu quả làm việc nhóm. Trong khi đó, việc tiến hành phân tích dữ liệu liên tục sẽ giúp HR hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến năng suất cao hay thấp, cùng như các yếu tố ảnh hưởng đến hạnh phúc và sự gắn bó của nhân viên. Đồng thời, HR cần xây dựng các chính sách và thỏa thuận để tạo ra sự rõ ràng. Theo đó, mong đợi về kết quả làm việc, sự có mặt, khả năng liên lạc và các quy tắc về văn hóa làm việc sẽ ngày càng cần thiết hơn. Bên cạnh đó, trải nghiệm nhân viên cần được ưu tiên. Việc đặt khách hàng lên hàng đầu đã được chấp nhận rộng rãi, còn bây giờ là lúc đặt nhân viên lên hàng đầu. HR cần tập trung vào việc tạo ra những trải nghiệm mang tính cá nhân hóa và hấp dẫn cho từng nhóm nhân viên, từ người tại văn phòng đến người làm từ xa và du mục kỹ thuật số (digital nomads).
  1. Định hình lại học tập cho thế giới công việc

Kỹ năng là thách thức nhân sự được các nhà lãnh đạo quan tâm nhất, với 43% người tham gia khảo sát coi đây là vấn đề cấp bách trong 12 tháng tới. Khoảng cách kỹ năng đang ngày càng nới rộng, một phần do tốc độ phát triển công nghệ nhanh chóng. Điều này làm dấy lên câu hỏi về cách thức và nơi chốn học tập để theo kịp thế giới việc làm hiện đại.

Tác động: Học tập sẽ trở thành một phần không thể thiếu của công việc

Gánh nặng đào tạo một lực lượng lao động sẵn sàng cho tương lai không chỉ dồn lên vai các trường đại học và cao đẳng. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tự đảm nhận trách nhiệm này. Amazon dự kiến chi 1,2 tỷ đô la vào năm 2025 cho các chương trình giáo dục và kỹ năng, trang bị kiến thức và bằng cấp cho 300.000 nhân viên. Tương tự, Wipro cũng thành lập một trường "đại học doanh nghiệp" để đào tạo lại nhân viên của mình. Nhiều doanh nghiệp cũng tự cấp chứng chỉ thay vì dựa vào các tổ chức giáo dục. IBM đã cấp hơn 3 triệu chứng chỉ kỹ năng kỹ thuật số, trong khi Google đang cung cấp các khóa học trực tuyến riêng giúp người học chuẩn bị cho các vai trò kỹ thuật đang phát triển. Việc học tập cũng sẽ trở nên liên tục và lồng ghép vào quy trình làm việc tự nhiên hơn. Công nghệ sẽ giúp học tập đi sâu vào trong ngày làm việc, cung cấp các khóa học nhỏ tích hợp trực tiếp vào quy trình làm việc của mỗi cá nhân. Edcast ước tính rằng học tập tại nơi làm việc hiện chiếm khoảng 3% ngày làm việc của một người, nhưng con số này có thể tăng lên 10% vào năm 2025, một phần nhờ công nghệ làm cho việc học trở nên dễ dàng và hấp dẫn hơn. Làm như vậy sẽ giúp các doanh nghiệp nắm bắt tốt hơn khoản đầu tư của họ vào giáo dục.

Hành động của HR: Đổi mới học tập nơi làm việc

Để biến học tập thành một phần không thể tách rời của công việc, HR cần phải nắm bắt toàn bộ vòng đời của nhân viên - từ tuyển dụng đến nghỉ hưu - qua lăng kính của việc học. Điều đó có nghĩa là thiết kế lại công việc, lồng ghép cơ hội học tập vào trong các vai trò và xác định rõ các lộ trình sự nghiệp. Các chương trình phát triển cần phải linh hoạt để đáp ứng nhu cầu cá nhân, cho phép mọi người học theo tốc độ và phương pháp riêng của họ. HR cũng cần phá vỡ các rào cản truyền thống giữa học tập và làm việc, hợp tác chặt chẽ hơn với các bộ phận khác như hoạt động kinh doanh, CNTT và truyền thông. Một ví dụ là sáng kiến của Aviva nhằm tích hợp chặt chẽ hơn giữa học tập và công việc. Công ty đã tạo ra một nền tảng số để hỗ trợ tốt hơn cho việc phát triển kỹ năng và sự nghiệp. Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cá nhân hóa và tự động hóa học tập. Các công cụ AI có thể giúp xác định những lỗ hổng về kỹ năng, gợi ý các hoạt động phát triển phù hợp và đo lường tiến độ. Học máy (machine learning) có khả năng cung cấp các khóa học phù hợp với sở thích và phong cách học tập của từng cá nhân. Cuối cùng, HR cần phải thu hút sự tham gia của lãnh đạo cấp cao, hợp tác với họ để thiết kế và truyền đạt tầm nhìn học tập mạnh mẽ. Các nhà lãnh đạo nên đóng vai trò gương mẫu, chịu trách nhiệm phát triển năng lực của đội ngũ và dành thời gian đi sâu vào học tập.
  1. Thích ứng với những bất ổn liên tục

Đại dịch đã cho thấy tầm quan trọng của khả năng thích ứng và phục hồi. Khi thế giới tiếp tục đối mặt với những bất ổn - từ xung đột và lạm phát đến biến đổi khí hậu và thiếu hụt năng lượng - HR cần phải giúp tổ chức và nhân viên duy trì khả năng thích ứng. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy khả năng thích ứng là ưu tiên hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo, xếp trên cả tăng trưởng và hiệu quả. Theo một khảo sát gần đây từ Mercer, 82% giám đốc nhân sự coi tính linh hoạt là ưu tiên quan trọng nhất trong 2 năm tới.

Tác động: Sự thích ứng sẽ định hình các quyết định nhân sự

Để ứng phó với sự gián đoạn, các tổ chức sẽ thiết kế lại cấu trúc của mình để trở nên linh hoạt hơn. Việc áp dụng các mô hình hoạt động linh hoạt, chẳng hạn như các nhóm liên chức năng và cấu trúc ma trận, sẽ gia tăng. Nhu cầu về khả năng thích ứng cũng sẽ định hình các yêu cầu đối với nhân viên. Khả năng thích nghi, linh hoạt và sẵn sàng học hỏi sẽ là những kỹ năng thiết yếu. Quãng thời gian làm việc của mỗi vị trí cũng có thể sẽ ngắn hơn khi công việc thay đổi nhanh chóng. Năng lực phục hồi của nhân viên sẽ là ưu tiên hàng đầu. Theo Báo cáo Xu hướng Sức khỏe Toàn cầu 2022 của WTW, 86% tổ chức coi hỗ trợ sức khỏe thể chất và tinh thần là ưu tiên hàng đầu. Việc hỗ trợ nhân viên vượt qua khủng hoảng, thay đổi và áp lực sẽ trở thành một phần thiết yếu trong chiến lược nhân sự. Để chuẩn bị cho những gián đoạn trong tương lai, các công ty sẽ ưu tiên đầu tư vào công nghệ và dữ liệu. Điều này bao gồm chuyển đổi kỹ thuật số để cho phép làm việc linh hoạt, cũng như phân tích dự đoán để quản trị rủi ro hiệu quả hơn.

Hành động của HR: Xây dựng sự nhanh nhạy vào tất cả các khía cạnh của nhân sự

Để thích ứng với bất ổn liên tục, HR cần tạo ra sự linh hoạt trong suốt vòng đời của nhân viên. Ngay từ đầu, tuyển dụng và tuyển chọn cần tập trung vào các kỹ năng và tố chất phù hợp với một môi trường không ngừng biến động. Khả năng thích ứng, học hỏi liên tục và làm việc trong môi trường không chắc chắn nên được ưu tiên ngang bằng với trình độ chuyên môn. Tương tự, các chương trình đào tạo và phát triển cần trang bị cho nhân viên các kỹ năng mềm để thích ứng và phục hồi - từ tư duy tăng trưởng đến khả năng phục hồi và lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng. Việc học nên linh hoạt và theo nhu cầu để nhân viên có thể nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng mới khi công việc thay đổi. Các chính sách và quy trình cần đủ linh hoạt để phù hợp với hoàn cảnh và nhu cầu cá nhân của nhân viên. Ví dụ như chính sách nghỉ phép và phúc lợi có thể được cá nhân hóa để đáp ứng những thay đổi trong cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp của mỗi người. Sự khỏe mạnh và hạnh phúc của nhân viên phải là trọng tâm. HR có thể đưa ra các chương trình toàn diện để hỗ trợ sức khỏe thể chất, tinh thần và tài chính - từ các ứng dụng chăm sóc sức khỏe đến tư vấn và hỗ trợ trong khủng hoảng. Đồng thời, lãnh đạo cần được đào tạo để nhận ra và đối phó với các vấn đề về sức khỏe tâm thần. Cuối cùng, HR cần theo sát dữ liệu và xu hướng để dự đoán và chuẩn bị tốt hơn cho sự gián đoạn. Các chỉ số như tình trạng nghỉ việc, mức độ hài lòng và năng suất có thể giúp xác định sớm các nguy cơ tiềm ẩn. Thông tin chi tiết về các kỹ năng và năng lực của nhân viên cũng sẽ giúp tổ chức nhanh chóng huy động nguồn lực khi cần thiết.
  1. Tái tưởng tượng trải nghiệm nhân viên

Đại dịch đã buộc các công ty phải suy nghĩ lại về cách họ hỗ trợ và gắn kết nhân viên. Khi làm việc từ xa và các mô hình hybrid trở nên phổ biến, việc thiết kế lại trải nghiệm của nhân viên đã trở thành một ưu tiên. Vấn đề này sẽ ngày càng trở nên cấp thiết khi thế hệ Z chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong lực lượng lao động. Thế hệ này có những mong đợi khác biệt về nơi làm việc, đặt giá trị lên sự linh hoạt, đa dạng và mục đích.

Tác động: Trải nghiệm của nhân viên sẽ định hình văn hóa và thương hiệu

Khi cuộc chiến giành nhân tài gay gắt hơn, trải nghiệm của nhân viên sẽ trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng. Các công ty có trải nghiệm vượt trội sẽ dễ dàng hơn trong việc thu hút và giữ chân những nhân tài giỏi nhất. Trải nghiệm này sẽ bao gồm tất cả các khía cạnh của cuộc sống nơi làm việc - từ không gian vật lý và công nghệ cho đến văn hóa và phúc lợi. Văn phòng sẽ được thiết kế lại như những trung tâm cộng tác và giao tiếp, với không gian linh hoạt để phù hợp với nhiều nhu cầu. Sự gắn kết và hợp tác cũng sẽ là ưu tiên hàng đầu khi các nhóm ngày càng phân tán. Các công cụ và nền tảng kỹ thuật số mới sẽ được sử dụng để tạo ra cảm giác kết nối và nuôi dưỡng các mối quan hệ, bất kể địa điểm. Sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên sẽ là một phần không thể thiếu trong kế hoạch trải nghiệm. Áp lực từ đại dịch và làm việc từ xa đã làm tăng tỷ lệ kiệt sức và các vấn đề sức khỏe tâm thần. Theo khảo sát của Oracle và Workplace Intelligence, 80% người lao động cảm thấy đại dịch đã ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tinh thần của họ. Trải nghiệm nhân viên cũng sẽ trở thành yếu tố quan trọng trong thương hiệu và danh tiếng của tổ chức. Nhân viên ngày nay đóng vai trò như những đại sứ thương hiệu, và trải nghiệm tích cực của họ có thể xây dựng lòng trung thành của khách hàng và thu hút nhân tài. Ngược lại, trải nghiệm tiêu cực có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến hình ảnh tổ chức.

Hành động của HR: Thiết kế lại trải nghiệm làm việc

HR cần tiên phong trong việc xác định lại trải nghiệm của nhân viên trong thế giới mới. Điều đó bắt đầu bằng việc tái thiết kế quy trình, chính sách và không gian vật lý của tổ chức. Một bước quan trọng là áp dụng tư duy thiết kế vào HR, bắt đầu từ việc thấu hiểu nhu cầu và hành trình của nhân viên. HR nên tiến hành nghiên cứu sâu và lắng nghe phản hồi liên tục để nắm bắt sở thích và nguyện vọng của nhân viên. Gắn kết với nhân viên và lãnh đạo trong suốt quá trình thiết kế có thể giúp đảm bảo trải nghiệm được sáng tạo ra sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mọi người. Về mặt công nghệ, HR cần hợp tác chặt chẽ với IT để lựa chọn và triển khai các công cụ phù hợp. Tập trung vào việc tạo ra một trải nghiệm liền mạch, tích hợp các hệ thống và tạo thuận lợi cho cộng tác và kết nối. HR cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo ra một văn hóa chú trọng sức khỏe và hạnh phúc. Điều này có thể bao gồm đưa ra các chương trình toàn diện về sức khỏe thể chất và tinh thần, kết hợp cân bằng cuộc sống - công việc vào KPI của lãnh đạo, và tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ. Để hiểu rõ tác động của trải nghiệm nhân viên, HR cần liên tục đo lường và cải tiến. Sử dụng phân tích nhân sự để theo dõi các chỉ số như mức độ hài lòng, gắn kết và áp lực của nhân viên có thể giúp xác định sớm các vấn đề cũng như đánh giá hiệu quả của các sáng kiến. Cuối cùng, đảm bảo một trải nghiệm nhân viên vượt trội đòi hỏi nỗ lực của toàn bộ tổ chức. HR cần phối hợp với lãnh đạo cấp cao và đào tạo cho các quản lý để truyền đạt được tầm nhìn và làm gương. Trải nghiệm của nhân viên cần phải là trọng tâm của văn hóa và chiến lược tổ chức.
  1. Đầu tư vào kỹ năng và học tập suốt đời

Trong thời đại số, các kỹ năng cần thiết đang thay đổi nhanh chóng. Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, 50% nhân viên sẽ cần được đào tạo lại vào năm 2025 khi các công nghệ mới làm thay đổi cách thức làm việc. Đồng thời, các kỹ năng xã hội và khả năng nhận thức cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong một thế giới bất định.

Tác động: Học tập sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh

Khi việc làm thay đổi, khả năng học hỏi sẽ trở thành siêu năng lực. Các tổ chức có cách tiếp cận chủ động hơn trong học tập sẽ có lợi thế trong việc thích ứng với những thay đổi của tương lai. Học tập sẽ không còn là một sự kiện diễn ra một lần mà sẽ là một quá trình liên tục trong suốt cuộc đời làm việc của nhân viên. Học tập tích hợp với công việc và trải nghiệm cá nhân sẽ trở thành chuẩn mực. Các công cụ học tập kỹ thuật số như vi học và thực tế ảo sẽ cho phép học tập theo nhu cầu, tùy chỉnh cho từng cá nhân. Các công ty sẽ coi đầu tư vào học tập như một ưu tiên chiến lược. Theo Khảo sát Giám đốc Học tập năm 2021 của LinkedIn, 73% CEO cho rằng học tập là kết quả kinh doanh hàng đầu. Ngân sách cho việc học của nhân viên cũng sẽ tăng lên, với 51% các tổ chức dự định tăng chi tiêu. Tuy nhiên, trọng tâm sẽ không chỉ là vào việc nâng cao kỹ năng mà còn là khả năng học hỏi - khả năng thích ứng và áp dụng kiến thức mới. Sự chú trọng vào meta-learning và tư duy tăng trưởng sẽ gia tăng. Các tổ chức coi trọng các kỹ năng như tò mò, tư duy phản biện và giải quyết vấn đề làm nền tảng cho việc học tập suốt đời. Văn hóa học tập sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh. Các công ty khuyến khích nhân viên học hỏi liên tục, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại sẽ có khả năng thích ứng cao hơn. Theo một báo cáo của Deloitte, các tổ chức có văn hóa học tập mạnh mẽ có khả năng phát triển mới cao hơn 92%.

Hành động của HR: Xây dựng khả năng học hỏi trong công việc

Để chuẩn bị cho tương lai của việc làm, bộ phận nhân sự cần đặt học tập vào trung tâm của trải nghiệm nhân viên. Bước đầu tiên là xác định các kỹ năng cần thiết để thành công trong tương lai và đánh giá khoảng cách kỹ năng trong lực lượng lao động hiện tại. HR nên hợp tác chặt chẽ với lãnh đạo cấp cao và các bộ phận khác nhau để xác định nhu cầu kỹ năng ngắn hạn cũng như dài hạn. Dựa trên phân tích này, HR có thể phát triển các chiến lược đào tạo và phát triển toàn diện. Điều này nên kết hợp nhiều phương pháp - từ học tập trực tuyến và kèm cặp đến học tập thực hành và luân chuyển công việc. Cung cấp lộ trình phát triển cá nhân hóa, dựa trên kỹ năng đã có và nguyện vọng của mỗi nhân viên. Công nghệ nên được tận dụng để hỗ trợ học tập liên tục. Các nền tảng học tập kỹ thuật số có thể cung cấp nội dung theo nhu cầu, theo dõi tiến độ và đưa ra các đề xuất được cá nhân hóa. Trí tuệ nhân tạo cũng có thể được sử dụng để xác định khoảng cách kỹ năng và kết nối nhân viên với các cơ hội phát triển. Cùng với việc nâng cao kỹ năng, HR cũng nên tập trung phát triển khả năng học tập xuyên suốt của nhân viên. Điều này có thể bao gồm đào tạo về tư duy tăng trưởng, học cách học và kỹ năng meta-learning. Khuyến khích một văn hóa tò mò và thử nghiệm, nơi học hỏi từ thất bại được coi trọng. Để nuôi dưỡng một văn hóa học tập, lãnh đạo nên làm gương bằng cách học hỏi và phát triển bản thân liên tục. Đưa học tập vào các cuộc thảo luận hiệu suất và xem xét các chỉ số như thời gian dành cho học tập. Ghi nhận và khen thưởng những nhân viên nắm bắt cơ hội phát triển và chia sẻ kiến thức. Cuối cùng, HR nên liên tục đánh giá tác động của các sáng kiến học tập bằng phân tích dữ liệu. Các chỉ số như áp dụng kỹ năng, mức độ gắn kết và hiệu quả làm việc có thể giúp xác định ROI và điều chỉnh chiến lược. Bằng cách chứng minh giá trị kinh doanh của việc học tập, HR có thể tạo ra sự ủng hộ của lãnh đạo và thúc đẩy đầu tư liên tục.
  1. Thúc đẩy sự đa dạng, công bằng và hòa nhập

Sự đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI) không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn mang lại lợi ích kinh doanh rõ rệt. Các nghiên cứu cho thấy những công ty đa dạng có xu hướng đổi mới và hoạt động tốt hơn. Tuy nhiên, tiến bộ vẫn còn chậm chạp, và đại dịch đã làm trầm trọng thêm bất bình đẳng.

Tác động: DEI sẽ là yếu tố then chốt cho sự thành công trong tương lai

Khi lực lượng lao động và xã hội ngày càng đa dạng, các tổ chức coi trọng DEI sẽ có lợi thế. Họ sẽ có khả năng thu hút và giữ chân các tài năng đa dạng, cải thiện sự gắn kết và thúc đẩy sự đổi mới. Nhưng DEI không chỉ về số lượng - nó còn liên quan đến việc tạo ra một văn hóa hòa nhập nơi mọi người có thể phát huy hết tiềm năng của mình. Điều này đòi hỏi giải quyết các định kiến vô thức, thúc đẩy sự đại diện ở tất cả các cấp, và áp dụng tư duy thiết kế bao trùm. Trọng tâm cũng sẽ chuyển từ đa dạng sang công bằng - đảm bảo sân chơi bình đẳng và loại bỏ các rào cản có hệ thống. Điều này có thể bao gồm xóa bỏ yêu cầu bằng cấp không cần thiết, cung cấp đào tạo để giảm thiên vị trong tuyển dụng, và đảm bảo công bằng trong thù lao. Một thách thức chính sẽ là đo lường tiến độ DEI một cách có ý nghĩa. Các tổ chức sẽ áp dụng cách tiếp cận dữ liệu để theo dõi các chỉ số như tỷ lệ tuyển dụng, thăng chức và giữ chân nhân viên ở các nhóm đa dạng. Phân tích nâng cao cũng sẽ được sử dụng để xác định các cơ hội cải thiện. Tuy nhiên, các số liệu tự thân không đủ - các công ty cũng sẽ lắng nghe trải nghiệm sống của các cá nhân đến từ các bối cảnh khác nhau. Lắng nghe tích cực, khảo sát sâu và thảo luận nhóm tập trung có thể làm nổi bật những rào cản vô hình cản trở sự hòa nhập. Các nhà lãnh đạo, đặc biệt là nam giới da trắng, sẽ cần phải trở thành những đồng minh và nhà vận động tích cực cho DEI. Họ có thể sử dụng đặc quyền của mình để trao quyền và nâng đỡ cho những người khác. Trên hết, họ phải chịu trách nhiệm về kết quả.

Hành động của HR: Lồng ghép DEI vào tất cả các khía cạnh của vòng đời nhân viên

DEI không thể chỉ là một sáng kiến phụ mà phải được tích hợp vào mọi khía cạnh của trải nghiệm nhân viên. HR đóng vai trò then chốt trong việc dẫn dắt nỗ lực này. Hãy bắt đầu bằng việc xem xét lại quy trình tuyển dụng để giảm thiên vị. Viết lại các mô tả công việc để bao gồm các thuật ngữ bao trùm, sử dụng các công cụ giảm thiên kiến AI và tạo các bảng phỏng vấn có cấu trúc. Cũng cần cân nhắc các cách thức mới để tìm kiếm tài năng đa dạng, như thông qua tiếp cận cộng đồng. Kế đến, đánh giá lại các chính sách và thực hành để đảm bảo công bằng. Điều này có thể bao gồm áp dụng trả lương minh bạch, tiêu chuẩn thăng tiến rõ ràng và sàng lọc hồ sơ không ghi tên. Xem xét kỹ các chênh lệch về mức lương và cơ hội thăng tiến giữa các nhóm nhân viên khác nhau. Rèn luyện kỹ năng cũng rất quan trọng để thúc đẩy DEI. Hãy cung cấp đào tạo về thiên vị vô thức, giao tiếp bao trùm và kỹ năng văn hóa. Khuyến khích sự cố vấn và dẫn dắt giữa các nhóm đa dạng. Phát triển các chương trình để nuôi dưỡng và thăng tiến các tài năng đa dạng. Để tạo ra một văn hóa hòa nhập, hãy nâng cao nhận thức về giá trị của DEI thông qua truyền thông thường xuyên. Khuyến khích việc chia sẻ câu chuyện và học hỏi lẫn nhau. Tổ chức các sự kiện và mạng lưới tài nguyên nhân viên để tạo không gian an toàn cho các cuộc trò chuyện khó. HR cũng cần xây dựng năng lực DEI của bản thân. Tuyển dụng các chuyên gia DEI, tham gia đào tạo và học hỏi từ các tổ chức tiên phong khác. Đưa các hoạt động DEI vào các mục tiêu cá nhân và bộ phận. Cuối cùng, lãnh đạo cấp cao và hội đồng quản trị phải chịu trách nhiệm cho sự tiến bộ của DEI. Đặt các mục tiêu DEI cụ thể, đo lường các chỉ số quan trọng và công khai báo cáo về tiến trình. Làm gương bằng cam kết và hành động cá nhân. Tạo ra một tương lai công việc đa dạng, công bằng và hòa nhập là một quá trình liên tục. Nhưng với nỗ lực của toàn bộ tổ chức, với HR là người tiên phong, tiến bộ có thể đạt được.
  1. Xây dựng khả năng lãnh đạo cho tương lai

Khả năng lãnh đạo hiệu quả sẽ là yếu tố then chốt để điều hướng bối cảnh kinh doanh phức tạp và không chắc chắn. Tuy nhiên, nhiều tổ chức đang phải đối mặt với sự thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nhiều lãnh đạo cấp cao sắp nghỉ hưu. Đồng thời, bản chất của khả năng lãnh đạo cũng đang thay đổi - với trọng tâm chuyển từ chỉ đạo và kiểm soát sang trao quyền, tạo cảm hứng và nuôi dưỡng.

Tác động: Các tổ chức cần tái định nghĩa và phát triển khả năng lãnh đạo

Thay vì chỉ tập trung vào các kỹ năng kỹ thuật, các chương trình phát triển lãnh đạo sẽ cần nhấn mạnh các kỹ năng mềm như tư duy thích ứng, trí tuệ cảm xúc và khả năng cộng tác. Các nhà lãnh đạo cần học cách tạo ra sự linh hoạt và khả năng thích ứng, dẫn dắt các nhóm đa chức năng, và truyền cảm hứng cho sự đổi mới. Rèn luyện khả năng lãnh đạo sẽ bắt đầu từ sớm hơn trong sự nghiệp và trở thành một quá trình liên tục. Thay vì chỉ tập trung vào một nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo cấp cao, các công ty sẽ áp dụng cách tiếp cận "lãnh đạo ở mọi cấp", đầu tư vào việc phát triển tài năng trên diện rộng. Điều này sẽ giúp xây dựng các đường ống lãnh đạo mạnh mẽ và nuôi dưỡng văn hóa trách nhiệm. Tuy nhiên, các chương trình lãnh đạo truyền thống thường không hiệu quả - quá nhiều lý thuyết và không đủ thực hành. Thay vào đó, sẽ có sự chuyển hướng sang học tập dựa trên trải nghiệm, sử dụng các phương pháp như huấn luyện, luân chuyển công việc, và các dự án chiến lược. Công nghệ thực tế ảo và trí tuệ nhân tạo cũng sẽ được sử dụng để mô phỏng các tình huống thực tế và cung cấp phản hồi theo thời gian thực. Học hỏi sẽ không chỉ nằm trong phạm vi nội bộ mà còn ở phạm vi ngành và hệ sinh thái rộng lớn hơn. Các công ty sẽ cộng tác để phát triển các nhà lãnh đạo thông qua kết nối, trao đổi chương trình, và chia sẻ kiến thức. Họ cũng sẽ thu hút các góc nhìn và chuyên môn từ bên ngoài, ví dụ thông qua các hiệp hội ngành nghề và cơ hội học tập suốt đời.

Hành động của HR: Triển khai các chiến lược đa dạng để phát triển lãnh đạo

HR đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng năng lực lãnh đạo cho tương lai. Điều này đòi hỏi một loạt các sáng kiến chiến lược. Hãy bắt đầu bằng việc đánh giá các năng lực lãnh đạo quan trọng trong bối cảnh tổ chức và ngành của bạn. Xác định những kỹ năng mềm và kỹ thuật cần thiết để thực thi chiến lược kinh doanh. Sử dụng dữ liệu để phân tích các khoảng trống giữa các khả năng hiện tại và tương lai. Tiếp theo, xây dựng chương trình phát triển lãnh đạo tổng thể kết hợp nhiều phương pháp học tập. Tạo ra các cơ hội huấn luyện và cố vấn, cả chính thức và không chính thức. Triển khai các chương trình luân chuyển công việc và phân công dự án để mở rộng tầm nhìn và kinh nghiệm của nhân viên. Tổ chức các khóa học và hội thảo tập trung vào các kỹ năng như trí tuệ cảm xúc, tư duy chiến lược và ra quyết định dưới áp lực. Củng cố với công nghệ như công cụ học tập kỹ thuật số và mô phỏng thực tế ảo. Tạo ra một nền tảng học tập kỹ thuật số tập trung với nội dung cá nhân hóa. Nắm bắt trí tuệ nhân tạo để đưa ra phản hồi và đề xuất phát triển liên tục. Nuôi dưỡng một văn hóa trách nhiệm và dẫn dắt bằng cách thiết lập kỳ vọng rõ ràng và gắn sự phát triển với thành quả công việc. Nhúng sự phát triển lãnh đạo vào các mục tiêu hiệu suất, đánh giá và quy trình tuyển dụng. Trao quyền cho các nhà quản lý để hỗ trợ học tập và phát triển nhóm của họ. Cuối cùng, tận dụng các quan hệ đối tác của ngành để đưa các nhà lãnh đạo ra khỏi bong bóng của họ. Tham gia vào các mạng lưới học tập của ngành, hội thảo và chương trình trao đổi lãnh đạo. Tạo cơ hội cho các nhà lãnh đạo đóng góp cho các sáng kiến của cộng đồng và hội đồng cố vấn. Và xem xét đưa các chuyên gia bên ngoài và những người có tư duy khác biệt vào để cung cấp các quan điểm mới. Xây dựng năng lực lãnh đạo không phải là một sự kiện đơn lẻ mà là một hành trình liên tục. Bằng cách đầu tư vào các chiến lược phát triển lãnh đạo đa dạng ngay từ bây giờ, các tổ chức có thể chuẩn bị cho một tương lai VUCA (biến động, bất định, phức tạp, mơ hồ).
  1. Thích ứng với sự gián đoạn

Đại dịch COVID-19 đã cho thấy tốc độ và quy mô của sự gián đoạn có thể xảy ra. Trong khi đó chỉ là một ví dụ, nhưng các xu hướng như biến đổi khí hậu, bất ổn chính trị và công nghệ đột phá đều có tiềm năng tạo ra những cú sốc tương tự. Trong bối cảnh bất định và phức tạp ngày càng gia tăng, khả năng thích ứng trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng.

Tác động: Khả năng thích ứng sẽ tách biệt người chiến thắng và kẻ thua cuộc

Những tổ chức thích ứng nhanh với sự gián đoạn sẽ không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh. Họ sẽ có thể tận dụng những thay đổi trong thị trường, công nghệ và hành vi của khách hàng. Ngược lại, những tổ chức cứng nhắc và phản ứng chậm sẽ phải vật lộn để theo kịp. Xây dựng khả năng thích ứng đòi hỏi sự nhanh nhẹn trong cấu trúc, quy trình và tư duy. Các tổ chức sẽ chuyển sang các mô hình hoạt động linh hoạt hơn, phân cấp quyền ra quyết định và thu hút ý kiến từ mọi cấp độ. Họ sẽ áp dụng các phương pháp làm việc nhanh nhẹn, thúc đẩy thử nghiệm và học hỏi liên tục. Trọng tâm sẽ chuyển từ kế hoạch dài hạn sang thực thi ngắn hạn và thích nghi. Thay vì dự báo chi tiết, các công ty sẽ phát triển tư duy kịch bản và lập kế hoạch khả biến. Họ sẽ đầu tư vào công nghệ như trí tuệ nhân tạo để theo dõi dấu hiệu gián đoạn và mô phỏng tác động. Mẫu đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc và 4 lưu ý khi làm bảng đánh giáPhương pháp lập kế hoạch đào tạo nhân viên mới hiệu quả nhất  Khả năng thích ứng cũng sẽ trở thành một năng lực cốt lõi cho lực lượng lao động. Các tổ chức sẽ cần những nhân viên có thể nhanh chóng học hỏi kỹ năng mới, thích nghi với sự thay đổi và đối phó với căng thẳng. Phát triển sự linh hoạt và khả năng phục hồi cá nhân sẽ là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, thích ứng liên tục có thể gây ra sự kiệt sức. Các công ty cũng sẽ cần đầu tư vào sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên để chống lại hội chứng kiệt sức. Tạo ra sự cân bằng giữa thay đổi và ổn định sẽ là chìa khóa cho thành công bền vững.

Hành động của HR: Nuôi dưỡng văn hóa và năng lực thích ứng

HR có vai trò quan trọng trong việc xây dựng khả năng thích ứng của tổ chức. Điều này bao gồm tạo ra văn hóa phù hợp, phát triển các kỹ năng linh hoạt và định hình môi trường làm việc trong tương lai. Trước hết, hãy nhúng sự thích ứng vào các giá trị và hành vi cốt lõi của bạn. Tuyên bố rõ ràng rằng sự thích nghi là ưu tiên và khen thưởng những nhân viên thể hiện khả năng này. Khuyến khích sự thử nghiệm, học hỏi từ thất bại và suy nghĩ khác biệt. Tiếp theo, hãy xem xét lại cách bạn tuyển dụng và phát triển nhân tài. Ưu tiên các kỹ năng thích ứng như trí tuệ cảm xúc, tư duy tăng trưởng và học tập nhanh. Sử dụng các đánh giá năng lực để xác định các đặc điểm như sự linh hoạt và khả năng chịu đựng căng thẳng. Tích hợp rèn luyện sự linh hoạt vào các chương trình đào tạo và cố vấn. Cũng hãy tập trung vào việc hỗ trợ sức khỏe tâm lý và tinh thần tổng thể của nhân viên. Cung cấp các chương trình hỗ trợ như tư vấn và rèn luyện khả năng phục hồi. Khuyến khích các thói quen lành mạnh như thiền định và nghỉ ngơi thường xuyên. Thiết lập các ranh giới thích hợp giữa thời gian làm việc và cuộc sống cá nhân. Cuối cùng, làm việc với các nhà lãnh đạo cấp cao để định hình lại nơi làm việc cho tính linh hoạt. Tăng cường cơ sở hạ tầng công nghệ và cung cấp các công cụ cho công việc từ xa và hợp tác ảo. Thử nghiệm với các không gian văn phòng thích ứng hơn và các mẫu nhân viên năng động. Thu hút ý kiến đóng góp của nhân viên thường xuyên để lặp lại và cải tiến liên tục. Khả năng thích ứng không phải là một dự án một lần mà là một cách thức hoạt động. Để chuẩn bị cho sự gián đoạn tiếp theo, các tổ chức cần nhúng sự linh hoạt vào chính DNA của họ. HR phải dẫn đầu nỗ lực này bằng cách định hình văn hóa, kỹ năng và môi trường làm việc của tương lai.

Kết luận:

10 xu hướng tác động đến tương lai làm việc này hứa hẹn sẽ định hình lại vai trò của HR trong những năm tới. Từ tự động hóa đến phân tích dữ liệu, từ trải nghiệm nhân viên đến đa dạng và hòa nhập, bối cảnh của chúng ta đang thay đổi nhanh chóng.

Post Tags :

Chuyên gia nhân sự Nguyễn Thị Hồng Vân

Chị đã truyền cảm hứng tới rất nhiều chủ doanh nghiệp và các học viên viên về kiến thức nhân sự và xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp thông qua các chương trình tư vấn, đào tạo tại doanh nghiệp và hội thảo do chị tổ chức.

Bài viết mới nhất